——记十七大代表，华菱集团董事长、党组书记李效伟
十七大全国党代表、华菱集团董事长、党组书记李效伟被人们誉为钢铁业中的新派人物，所谓新派主要体现在观念的超越。透过这个称号，我们看到的是华菱钢的生产能力由1997年组建初期的200万吨增加到2006年的1200万吨，钢和钢材产量由230万吨、202万吨分别提高到近1000万吨和925万吨，板管比由15%提高到50%，总资产由119亿元增加到490亿元，销售收入由55亿元增加到360亿元，钢材出口由4万吨增加到178万吨（在国内同行中名列第3）。吨钢综合能耗由1100多公斤降到615公斤，进入同行业先进水平。职工人均收入由不足9000元增加到3.2万元。最近连续四年每年实现“大效益”（折旧+利润）40亿元以上，企业自我积累、自我发展的能力不断增强。今年预计销售收入可达450亿元，利润25亿元以上。
作为来自国有企业的党代表，李效伟对记者说，干企业令他觉得生命更有意义，更有激情。特别是看到一个个战略规划变为现实的时候，那份欣喜无以言表，确实就像一个将军指挥千军万马打了一场胜战一样。他坦言，干企业也和打战一样，要步步为赢。
华菱的做强做大，华菱的跨越式发展的成功赢在关键的几步，而每一步都赢在观念的超越，每一个观念的超越都融入了李效伟的智慧与胆识，体现了他的决策能力与管理水平。
推进体制创新，实现了集团运作体制的重大转变。
华菱集团是原湘潭钢铁公司、涟源钢铁集团有限公司和原衡阳钢管厂联合改制而成的，中国强强联合的集团中作为这种先有儿子后有老子，先有成员后有核心的特殊组建模式，在华菱之前，，没有一个成功。以李效伟为首的华菱领导班子大力推进体制创新，以资金、资产为纽带，构建稳固的大集团运作体系；推行二元分层经营模式，建立科学、高效的母子公司管理体制，有力促进了集团的持续、快速发展；实施动态管理，全方位搞活用人机制；依托资本市场稳步推进主业资产的渐进式整体上市；强力推进以变革产权关系、实现股份化、民营化、市场化为主要内容的辅业改制工作；引进境外战略投资者，推行国际化发展战略，努力融入全球钢铁业和世界经济大循环。华菱的一系列举措在业内被称为国有企业改革的“第三模式”。在发展钢铁工业基础条件“先天不足”的湖南省，华菱集团的组建与成功运作被中国钢铁工业协会誉为省级区域内强强联合的典范，为中国钢铁业的联合重组作出了有益探索。
追求产业位势，推行精品战略和差异化发展战略。
追求产业位势是李效伟提出来的经营理念，追求产业位势，通俗地说，就是投资建设的项目必须在各自的细分市场做到数一数二，具有别人无法替代的地位和优势。按照这种思路，华菱坚持把结构调整作为发展的主线，推行精品战略和差异化发展战略。通过近十年的产品结构调整，华菱产品结构实现了由长条材为主向以板、管材为主的战略转型。主要工艺技术装备水平达到国际一流水平，具备了向高附加值产品转型的物质基础。“十一五”期间华菱将以引进消化安赛乐—米钢铁公司先进技术为核心，加快产品结构的战略性调整，向高附加值、高技术含量、替代进口和终端产品进军，使企业迅速成长为能够为客户提供钢材产品整体解决方案的综合服务商。
推行以资本运营为龙头、以钢铁主业和金融产业为两翼的财团发展战略。
产业资本与金融资本的良性互动，是华菱集团实现跨越式发展的根本保证。李效伟是学财务的，深谙资本运营之道，华菱组建之初便改变了以实物形态为核心的单一的产品经营观念，树立资本运营的新思路。集团组建的第一年，从银行融资5亿元，解决了单个企业难以解决的资金问题，实现了华菱成立后的第一个利润翻番。1999年抓住国内证券市场大发展的有利时机，华菱管线股票成功上市，直接融资10.6亿元，盘活了集团优良资产，实现利润再次翻番；2000年通过争取债转股7.4亿元和技改贴息1亿元，子公司基本脱困脱险，实现了第三个利润翻番；2001年基本完成了以工艺结构调整为核心的技术改造，理顺了工艺路线，生产效率大幅度提高，投入产出效果明显，利润水平实现了第四个翻番。2002年，华菱管线增发2亿股新股获得成功，募集资金11.16亿元，同时落实贴息贷款、贴息资金等约30亿元，为加快集团产品结构战略性调整步伐提供了强有力的资金支持。到2003年底，基本形成650万吨钢的生产能力，提前两年左右的时间实现原“十五”发展规划目标。2004年和2005年，华菱集团的资本运营工作在异常困难的情况下又取得了新的成绩，华菱管线发行20亿元可转换债券获得圆满成功，引进境外战略投资者的工作也取得了突破，成功引进外资3.14亿美元。截止到2005年，华菱集团通过有效的资本运营，为主业大规模的技术改造和结构调整筹集资金约120亿元，使企业的资产质量及盈利能力、产品结构及竞争能力、企业面貌都发生了翻天覆地的变化，同时通过多年的一系列运作，以证券公司、信托公司、财务公司、保险经纪公司为主体的华菱财团也已基本成型，为整个集团的持续快速、健康协调发展奠定了坚实的基础。
创建“主动危机”文化，成功引进境外战略投资者
李效伟同志提出，“危机是原动力，认识到原动力后，就要善于发现危机、运用危机、制造危机、控制危机”。他认为，危机管理是现代管理的分支，危机管理的理论基础就是市场经济的价值规律和优胜劣汰机制，每一个国有企业都是在市场经济海洋中的一叶扁舟，必须时刻保持如履薄冰、如临深渊的心态。正是在主动危机文化的指引下，针对华菱在管理、核心技术掌握、关键品种开发等方面与跨国钢铁企业存在较大差距的现状，李效伟与华菱集团的高层清醒地意识到，融入国际市场是规避国内钢市风险的最好选择，谁先融入国际钢铁大潮流，谁便将在白热化的全球钢铁市场竞争中赢得主动。2005年，在省委、省政府的强力支持下，华菱集团历经艰难曲折，将持有的华菱管线6.47亿股国有法人股转让给米塔尔公司，成功实现了与米塔尔公司的战略合作，在钢铁行业第一个成功实现了引进境外战略投资者的目标。从运作一年多的情况看，境外战略投资者的成功引进为华菱推行国际化发展战略，拓展生存和发展空间，在钢铁工业新一轮竞争与变革中争取主动创造了条件。
观念的超越使华菱步步为赢，这是把握时代脉搏，不断创新，锐意进取的结果，也是管理创新，科学决策，高瞻远瞩的结果。面对强手如林、竞争日趋激烈的钢铁业，李效伟和他领导下的华菱没有停下追求的脚步，还在不断寻求新的突破：未来将坚持以提高产品的技术含量和附加值为目标，大力推进产品结构的战略性调整；以完善产业链为重点，推进企业资源管理模式的转变，以有限的资源应对无限的市场需求变化；不断完善运营理念，加快构建成为钢材产品整体解决方案综合服务商的支撑体系；大力发展循环经济，促进节能减排；以构建产业集群为重点，大力发展集团实业，为主业发展提供支持；适应国际国内钢铁行业大规模并购和重组的新形势，不失时机推进低成本扩张；加强资本运营，加快财团建设，广筹发展资金。
在采访的最后，我们欣喜地得知，李效伟的弟弟，河北电力公司总经理李效勇这次也当选为十七大代表，成就了一段同为企业界代表的兄弟二人齐当选的佳话。
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发表于 2007-11-16 11:28
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发表于 2007-11-16 11:41
